Unternehmens­nachfolge: Warum eine frühzeitige Planung entscheidend ist

Unternehmensnachfolge beginnt lange vor der Übergabe

Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge beginnt nicht erst mit dem Verkauf oder der eigentlichen Übergabe. Entscheidend ist, das Unternehmen frühzeitig darauf vorzubereiten und sich auch persönlich mit dem Loslassen auseinanderzusetzen. André Egli, Partner und Leiter Nachfolge erklärt im Interview, weshalb eine vorausschauende Planung entscheidend ist, welche Rolle Emotionen spielen und was Unternehmen «übergabereif» macht.

Das Interview ist ursprünglich in der Beilage «Fokus Zukunft der KMU» von Smart Media Agency im Tages-Anzeiger erschienen.

Herr Egli, weshalb wird Unternehmensnachfolge so häufig verdrängt?

Nachfolge wird oft mit dem Älterwerden verbunden. Viele sagen sich deshalb: «Ich bin noch nicht so weit.» Gleichzeitig scheuen sie sich davor, eine starke zweite Person aufzubauen oder Verantwortung zu teilen. Wer über Jahre allein entschieden hat, empfindet eine mögliche Nummer zwei schnell als Konkurrenz. Genau deshalb beginnt der Prozess häufig zu spät. Wer früh plant, verschafft sich deutlich mehr Handlungsspielraum.

Sie sagen, die eigentliche Transaktion sei gar nicht die grösste Herausforderung. Was meinen Sie damit?

Viele glauben, der Verkauf oder die Vertragsunterzeichnung sei die Königsdisziplin. Ich sehe das anders. Verträge, Finanzierung und steuerliche Fragen sind wichtig, aber sie kommen eher am Ende. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, ein Unternehmen überhaupt erst fit für die Nachfolge zu machen. Erst wenn ein Unternehmen attraktiv aufgestellt ist, lässt es sich nachhaltig übergeben an die Familie, das Management oder einen externen Käufer.

Wann ist ein Unternehmen tatsächlich übergabereif?

Ich spreche gern von «schlüsselfertig». Der Schlüssel kann übergeben werden und das Unternehmen funktioniert weiter. Das braucht in der Regel drei bis fünf Jahre Vorbereitung. Mitarbeitende müssen Verantwortung übernehmen können, Prozesse müssen funktionieren, das Unternehmen muss strategisch und innovativ gut aufgestellt sein. Auch Kunden und Lieferanten dürfen nicht das Gefühl bekommen, dass mit der bisherigen Inhaberin oder dem bisherigen Inhaber plötzlich die Stabilität verschwindet.

Vor allem aber gilt: Die Eignerstrategie steht über allem. Erst wenn die Unternehmerin oder der Unternehmer weiss, was sie oder er persönlich will, lässt sich die Unternehmensstrategie ableiten.

Viele Nachfolgen scheitern nicht an Zahlen, sondern an Emotionen. Weshalb fällt das Loslassen so schwer?

Wer jahrzehntelang Unternehmerin oder Unternehmer war, identifiziert sich stark mit der Firma. Verantwortung abzugeben, bedeutet oft auch, Kontrolle loszulassen. Auf dem Papier klingt es einfach: Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz müssen zusammenpassen. In der Praxis wird vielleicht die Aufgabe delegiert, aber die Kompetenz bleibt beschnitten. Dann entstehen Spannungen.

In Familienunternehmen kommen persönliche Beziehungen, alte Geschichten und Verletzungen hinzu. Das kann emotional ähnlich belastend sein wie eine Scheidung.

Ist gute Nachfolgeberatung deshalb manchmal tatsächlich eine Art Paartherapie?

Ein Stück weit schon. Diesen Vergleich hatte ich früher selbst nie gezogen, aber er passt erstaunlich gut. Übergeberinnen und Übernehmer, Eltern und Kinder oder Käuferinnen und Verkäufer müssen lernen, die Perspektive des anderen zu verstehen.

Deshalb reicht fachliches Know-how allein nicht aus. Eine gute Beraterin oder ein guter Berater muss Menschen lesen können und erkennen, weshalb jemand in einer bestimmten Situation so reagiert. Oft geht es darum, zu übersetzen: Warum hält jemand fest? Warum reagiert die nächste Generation empfindlich? Erst wenn diese menschliche Ebene gelingt, kann auch die Transaktion erfolgreich sein.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer richten den Blick vor allem auf den Verkaufspreis. Worauf kommt es langfristig wirklich an?

Der Preis ist nur ein Baustein. Bei einem externen Verkauf spielt er naturgemäss eine grössere Rolle als bei einer familieninternen Lösung oder einem Management-Buy-out. Dort stehen andere Fragen im Vordergrund: Ist das Management bereit? Funktioniert die Familie als Nachfolgerin? Wie sieht die Vorsorge des Unternehmers aus?

Langfristig entscheidet vor allem, ob das Unternehmen attraktiv genug ist, um auch ohne die bisherige Inhaberin oder den bisherigen Inhaber erfolgreich weitergeführt zu werden.

Welche Rolle spielt der Generationenwechsel?

Die Generationenfrage ist eigentlich nichts Neues. Jede Generation hat vieles anders gemacht als die vorherige. Entscheidend ist, dass beide Seiten offenbleiben. Die ältere Generation sollte Bewährtes weitergeben und gleichzeitig Neues zulassen. Die jüngere sollte respektieren, was aufgebaut wurde, und daraus etwas Eigenes entwickeln.

Heute entstehen häufiger Partnerschaften oder Modelle, in denen Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird.

Was machen Unternehmen besser, bei denen die Nachfolge gelingt?

Sie denken strategisch und beginnen früh genug. Sie fragen nicht erst kurz vor Schluss: Wer übernimmt? Sondern sie machen das Unternehmen attraktiv.

Dazu gehören gute Leute, eine starke Marke, klare Prozesse, Innovation, Rentabilität und eine Organisation, die unabhängig von der bisherigen Führung funktioniert. Wer drei bis fünf Jahre vorher anfängt, kann in der Regel sein Unternehmen wirklich fit machen.

Unternehmensnachfolge frühzeitig planen

Eine erfolgreiche Nachfolge braucht Zeit und eine klare Strategie. Wir begleiten Unternehmerinnen und Unternehmer bei der Planung und Umsetzung ihrer Nachfolge: Von der Standortbestimmung bis zur Übergabe.

Jetzt mehr erfahren